• REDIMENSIONAMIENTO HOSPITALARIO. ETAPA II
• TEMA: " ASPECTOS PRÁCTICOS PARA LA GERENCIA HOSPITALARIA"
• INDICADORES A TENER EN CUENTA POR LOS DIRECTIVOS HOSPITALARIOS PARA FACILITAR LA FUNCIÓN GERENCIAL

Indice General

SITUACIÓN ACTUAL

Luego de transcurrido el año 1998 y de haber concluido la propuesta correspondiente a la Etapa I del Redimemensionamiento de Capacidades a nivel del Subsistema Hospitalario del SNS, corresponde iniciar esta nueva etapa, de mayor complejidad y que tendrá la posibilidad de proyectarse sobre otros aspectos además de sobre el recurso cama.

Para ello deberá tenerse en cuenta que durante 1998 se lograron algunos propósitos trazados entre los que señalamos:

• Reducción de los casos vistos en Consulta Externa de Hospitales.

• Reducción de los casos vistos en Serv. de Urgencias Hospitalarios.

• Reducción del No. de Ingresos Hospitalarios y de la Estadía Promedio.

• Incremento de la Cirugía Mayor Ambulatoria y de Corta Estadía.

OBJETIVOS

• Redefinir la estructuración y capacidad en camas de los diferentes servicios asistenciales del hospital en función de la demanda real existente en el territorio, con un concepto claro de la red y de sus responsabilidades institucionales.

• Optimizar la utilización de las capacidades y de los recursos humanos y materiales existentes a nivel de cada institución.

• Reducir los Costos en el subsistema hospitalario utilizando permanentemente el Principio General de la racionalidad Económica.

• Elevar el nivel de Satisfacción de la Población que utiliza nuestros servicios brindando un mayor confort institucional.

PRINCIPIOS METODOLÓGICOS

• Función asistencial orientada hacia la satisfacción de demandas reales de servicios.

• Enfoque de Sistema, con exigencia de la responsabilidad a cada componente en los diferentes niveles .

• Sentar las bases para la aplicación futura de la Reingeniería Hospitalaria en el SNS.

ACCIONES Y METODOLOGÍA PARA SU IMPLEMENTACIÓN

• Estudiar los resultados de los últimos 3 años en los Indicadores de Utilización del Recurso Cama y evaluar su tendencia, fijando propósitos que permitan el cumplimiento de los Propósitos del MINSAP definidos en la Carpeta Metodológica.

• Para las Especialidades Quirúrgicas estudiar su Programación Quirúrgica Electiva y el comportamiento evolutivo de la Urgente y en función de la Capacidad Quirúrgica, del Rendimiento prefijado y del resto de los indicadores del Programa, redefinir su capacidad en camas.

• Para las Especialidades Clínicas estudiar las primeras causas de ingresos electivos y urgentes y en función de la pertinencia o no del ingreso, de las nuevas decisiones gerenciales que se han ido aplicando y de lo previsto en las Estrategias y Programas Priorizados del MINSAP ( APS- Farmacia Principal Municipal, Clínicas Municipales de MNT, etc) reorientar la política de ingresos hacia la solución domiciliaria y el estudio ambulatorio de los casos no " Agudos", aplicando el ingreso hospitalario en todos los casos que así lo requieran.

• A nivel de cada servicio se estudiarán las 15 primeras causas de ingreso y todo el proceso asistencial que las caracteriza prefijándose indicadores de estadía promedio que deberán ser evaluados permanentemente y discutiéndose a nivel de Vicedirección y de Dirección los casos que superen los propósitos prefijados.

• Para el área de Atención al Grave deberán evaluarse los indicadores actuales de Morbimortalidad y de Ocupación de las camas con vistas a redefinir la proporción de camas institucionales dedicadas a este tipo de atención defendiendo el principio de la Polivalencia en función de las posibilidades económicas existentes.

• A nivel territorial se deberá redefinir el papel que le corresponderá jugar a cada hospital de la red buscando el fortalecimiento de los más productivos con miras a lograr mayor profesionalidad de actuación y mejores resultados y a la eliminación gradual de los menos productivos.

• En este mismo nivel de territorialidad se debe estudiar la pertinencia de concentrar determinadas investigaciones diagnósticas en las instituciones con mayores potencialidades sin que ello conlleve al debilitamiento del área diagnóstica de la APS.

• Lo mismo deberá ir estudiándose para otros servicios no asistenciales como son los de Mantenimiento y Lavandería por citar algunos.

CONTROL Y EVALUACIÓN

Tal y como se ha orientado, a partir de marzo comenzará la discusión de las propuestas de las Direcciones Provinciales de Salud con la Subcomisión de Asistencia Médica de la Comisión Nacional del MISAP para su posterior presentación al Consejo de Dirección del Ministro antes de finalizar el primer semestre del año.

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SITUACIÓN ACTUAL:

La red de hospitales del SNS está integrada por un gran número de instituciones de muy diversas características y de variados perfiles asistenciales y los directivos, en su gran mayoría, provienen del área asistencial por lo que carecen ce capacitación gerencial para enfrentar la dirección de estas instituciones. No cabe dudas que lo regulado hasta ahora en la Carpeta Metodológica ha servido de ayuda en la organización y funcionamiento de los hospitales, pero aún observamos que en la práctica se identifica a la Gerencia solamente con las acciones del Director del Hospital y no con las de cada uno de los miembros del Equipo de Dirección ( Jefes de Servicios, de Secciones, de Departamentos y Vicedirectores). Y esto dificulta la consecución de resultados satisfactorios en el trabajo. Un elemento fundamental de la Gerencia es la toma de decisiones, principalmente en la búsqueda de Servicios asistenciales más eficientes y menos costosos.

DEFINICIÓN

La Gerencia es sinónimo práctico de la Dirección y es una función que podemos definir de manera sencilla como " ... la acción consciente que ejerce alguien sobre un grupo humano para influir sobre ellos y sobre las acciones que desarrollan, con el objetivo de lograr determinados resultados haciendo una adecuada y óptima utilización de los Recursos".

OBJETIVOS

• Organizar los servicios y departamentos asistenciales de los hospitales en relación con la demanda existente.

• Optimizar la utilización de los recursos humanos y materiales que el país destina para la prestación de los servicios, reduciendo la improvisación.

• Reducir los Costos en el Subsistema Hospitalario utilizando permanentemente el Principio General de la Racionalidad Económica en las decisiones gerenciales.

• Elevar el grado de Satisfacción de la Población que utiliza servicios hospitalarios.

PRINCIPIOS METODOLÓGICOS

1. Potenciar la Capacidad Resolutiva de la APS en el territorio.

2. Desconcentrar las funciones, actividades y acciones que puedan realizarse en otras unidades del SNS de manera gradual y sistemática.

3. Descentralizar la función gerencial, exigiendo a cada directivo del hospital lo que a él compete en su desempeño como Jefe de Unidad Organizativa.

ACCIONES Y METODOLOGÍA PARA SU IMPLEMENTACIÓN

• Redefinir la Política de Ingresos de la institución para cada Especialidad, en función del territorio que atiende y de la capacidad resolutiva de otros hospitales de la red, complementándose con las posibilidades reales que tiene el Ingreso en el Hogar en las áreas de salud que le tributan casos.

• Fortalecer la Proyección Comunitaria del Hospital con la oferta de Recursos Humanos Especializados para Consultas en Area de Salud, en función de los análisis de utilización del Fondo de Tiempo por parte del personal médico y mediante el rediseño de los esquemas de trabajo.

• Evaluar a cada J´ de Servicio y éste a cada médico del servicio la utilización que hace de los Costos en el trabajo diario y en la toma de decisiones.

• Evitar los " Ingresos para Estudio", rediseñando, de ser necesario, el esquema organizativo de las áreas diagnósticas para que sean capaces de realizar los estudios de manera ambulatoria.

• Evaluar permanentemente por parte de los J´ de Servicios, Vicedirectores y Directores todos los Indicadores relacionados con la utilización de los recursos humanos y materiales, particularmente las camas y tenerlos en cuenta para la toma de decisiones, de manera tal que cada uno de los integrantes del equipo de dirección pueda diagnosticar en qué situación se encuentra la actividad que el desarrolla, cuál es la meta a la que aspira a llegar y en función de ésta se pueda trazar el camino a seguir y las medidas a tomar.

• Redifinir el Cuadro Básico de Medicamentos necesario para el trabajo de la institución teniendo en cuenta los criterios de los J´ de Servicios, del Farmacoepidemiólogo y del Comité Farmacoterapéutico y evaluando la información estadística existente sobre las ventas de medicamentos en el Hospital, buscando así que se fortalezca la presencia de medicamentos en las Farmacias Comunitarias y que la Farmacia Principal Municipal pueda dar mayor cobertura al Egreso Hospitalario Precoz y al Ingreso en el Hogar.

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- GENERALES

• Camas de dotación y camas reales.
  
• Médicos por cama real ( total y por categorías) por cada servicio.

• Estadía por servicio y por principales causas de ingreso en el servicio .

• Consultas por Facultativos en Hospital y en APS y Casos Vistos por consulta.

• No. de consultas hospitalarias por Egresado en las principales causas de egreso por servicio.

• Promedio de Investigaciones diagnósticas por egresados de servicios ( diferenciarlas en imagenología, laboratorio clínico y otras).

• Positividad en las investigaciones diagnósticas por Servicio y por Médico ( diferenciar Serv. de Urgencias, C. Externa e Ingresados).

• A NIVEL DEL SERVICIO DE URGENCIAS

• Evaluar en detalle las 10 primeras causas de ingreso todos los meses.

• Evaluar diariamente las indicaciones de Hemograma, Glicemia. Rayos x y Electrocardiogramas buscando jerarquización de la indicación, No. de indicaciones por médico, Positividad y Destinatario ( UCIE, Observación, Ambulatorio, Ingresado)

• Evaluar las causas por las que pacientes con posible solución en APS acuden al Serv. de Urgencia Hospitalario por Areas de Salud.

• A NIVEL DE CONSULTA EXTERNA

• Evaluar el tiempo promedio que media entre la solicitud de consulta y el día en que ésta se realiza ,por Especialidad.

• Puntualidad de comienzo, tiempo de duración y productividad por médico en cada Especialidad.

• Pérdida o extravío de Historias Clínicas y de Resultado de Investigaciones.

• Consultas Suspendidas o Sustituidas por causas Institucionales y por Especialidad.

• Positividad de las Investigaciones diagnósticas que se indican.

• Cumplimiento de la Programación Horaria de los turnos.

• PARA LAS ESPECIALIDADES QUIRÚRGICAS

• Rendimiento Quirúrgico por Quirófanos de Cirugía Mayor Electiva por cada Especialidad.

• Puntualidad en el comienzo de la Programación Quirúrgica y tiempo de duración de la misma.

• Existencia y cumplimiento de las Normas de Consumo para las principales causas de Intervenciones Quirúrgicas Electivas y Urgentes.

• Productividad por Cirujano por mes ( incluye Residentes) y por especialidad.

• Fondo de tiempo quirúrgico por cirujano por mes ( incluye Residentes).

• PARA LAS AREAS DIAGNÓSTICAS

• No. de Investigaciones No Utiles por causas y responsabilidad.

• Indice de Positividad de las Investigaciones por Servicio.

• Indice de Investigaciones Repetidas por Mala Preparación del Paciente por Servicio.

CONTROL Y EVALUACIÓN

A nivel institucional los Equipos de Dirección deben crear los mecanismos organizativos y funcionales para garantizar el dominio y el monitoreo permanente de cada uno de los indicadores señalados según nivel de responsabilidad del directivo , buscando fijarse propósitos a lograr en cada uno de ellos que obliguen al cumplimiento de los Principios Metodológicos y de los Objetivos antes enunciados.

Atendiendo a las características de los Indicadores antes señalados los Comités que integran el Consejo de Evaluación de la Calidad pueden contribuir a la Evaluación de su comportamiento.

Debe señalarse que no se solicitará información alguna por parte de los diferentes niveles administrativos del SNS, aunque éstos en las visitas que realicen a los hospitales deberán velar por el cumplimiento de los mismos.

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